今日房地产项目管理培训（房地产项目管理）

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1.在项目前期投资决策阶段，应重视和加强市场的详细可行性研究。项目前期可行性研究是项目的灵魂，以此为基础的项目设计是项目建设的龙头。领导者有了“灵魂”，项目设计、施工、项目过程管理才有章可循。水龙头提不起来，“龙身”就动不了。没有图纸，没有施工；画面一直在变，目标却失败了。要重视项目的初步可行性研究，就要在初步可行性研究中加强人力、物力、财力和时间的科学投入；要建立健全决策支持机构，收集整合决策支持资源，必要时“借脑”；完善决策程序，提高决策水平和效率，使项目市场定位和产品定位科学化、市场化、系统化。

2.在项目决策的实施阶段，重视和加强项目各阶段的设计和前期项目的管理计划。整合、招标或委托具有资质、业绩相近、与项目匹配的专业设计资源，要求设计单位根据批准的项目可行性研究报告进行方案设计、初步设计和施工图设计，并根据可行性研究报告的预设要求对各阶段设计文件进行评估和审查；在这个阶段，仍然需要根据项目可行性研究和设计文件，为包括接口条件在内的每个项目内容编制详细的项目管理计划和完整透彻的招标文件。为了严格控制工程变更，任何涉及建筑功能的原则性工程变更都必须谨慎执行，并通过必要的决策程序。

3.从开发商的整体运作来说，确实应该重视项目最后阶段的项目管理。在项目收尾阶段，可成立项目收尾临时组织，由主管开发商的项目负责人领导，由项目管理、销售、技术、开发、物资供应、物业管理等内部人员组成。并能配合项目管理现场人员，共同完成收尾阶段的项目管理、项目交付和交接工作。

4.注重供应商的资源整合与管理，真正成为项目建设资源的组织者、整合者和使用者；诚信，视供应商为双赢的合作伙伴；建立并实施严格的工程和主要材料设备招标制度。通过比较、认定、谈判、考察、评估等方法，建立适合自身需求的各方面工程内容的承包商和材料设备供应商资源库。然后通过工程、材料、设备的标准化招标工作，选择一家中意的供应商，与权责明确的供应商建立合作联盟。

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